Эффективность группы

Теперь можно сформулировать понятие «эффективность группы».

Под эффективностью группы понимают степень реализации общих целей группы. Некоторые исследователи сюда добавляют и удовлетворение, которое испытывают члены группы оттого, что они состоят в группе. И тем самым замыкают личностные потребности  индивида с социальной значимостью функционирования групп.

1. Данные

1) Первый блок рисунка ориентирует внимание на среду, в которой работает группа. Обычно это
организация, где создаются менеджерские группы. В ней существуют некоторые ограничения на
свободу деятельности групп, так как любая организация имеет определенные нормы относительно способов ведения дел, стиля собраний, коммуникационных связей и т.п.

Позиция группового лидера, да и самой группы в рамках организации, являющейся «внешней» по отношению к группе, будет сказываться на эффективности, производительности, моральном и физическом состоянии группы.

Многие исследователи указывают, что даже расположение группы в организации будет
сказываться на ее состоянии: территориальная близость, работа в одном помещении обычно
способствует сотрудничеству, в то время как размещение группы на различных местах или даже на различных этажах здания может помешать ее эффективной работе.

2) Тип задачи будет определять требуемый размер и состав группы. Например, распространение
информации требует большего количества участников, чем решение специфической проблемы.
Распределение заданий делает возможным использование структурного подхода, в то время как
формулирование идей требует необходимой гибкости.

Смешивание подобных задач на одном собрании очень не желательно. Также нежелательно ожидание выполнения одной и той же группой двух различных функций одновременно. Функции групп должны быть разделены по времени  и месту.

Принципиальное значение имеет важность задачи: чем более важной является задача, тем
большую ответственность за ее выполнение чувствует группа.

В конечном счете важно и необходимо определить все аспекты любой задачи, чтобы выяснить
наиболее подходящий состав и размер группы и установить время для выполнения задачи.

3) Численность группы является отражением «золотой середины» между преимуществами и
недостатками. С одной стороны, чем больше группа, тем большее разнообразие знаний и навыков она может иметь.

С другой — большая группа ограничивает возможности каждого ее
члена для участия и осуществления влияния.

Ведется много исследований, которые пытаются внести ясность в понятие малой группы. Какую
группу считать малой и какую большой? И хотя существует тесная связь искомого определения с функциональным назначением коллектива, многие ученые соглашаются с точкой зрения, которая еще в 20-е годы была высказана Макаренко.

Он считал, что малая группа (а именно к таким относится понятие менеджерская группа ) — это «приблизительно» семь человек. А точная  формула «магического числа» (как предпочитают говорить психологи): 7 плюс-минус 2. По мере  увеличения размера группы появляется тенденция к ее разделению на подгруппы.

Чтобы быть результативной, группа должна обладать определенным уровнем опыта. Кроме того,
группе необходимы члены, которые могут делать разнообразные вклады в решение возложенных на группу задач.

Изучению вопроса, каких людей желательно иметь в группе, посвящено большое число работ
отечественных и зарубежных ученых. Остановим внимание читателя на исследовании эффективности менеджерских групп, проведенном Р.М.Белбиным. «Результативная группа, — отмечает Белбин, — не должна забывать о ролях каждого его члена».

Наличие большого количества людей одного типа в группе приводит к нарушению равновесия. С
небольшим количеством людей есть риск не выполнить задачу. По-видимому, в маленькой команде один человек будет играть несколько ролей.

Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения, в то время как более стабильные группы могут обойтись и без такого полного набора.

В связи с этим очень интересными являются пять принципов, которые Белбин предлагает для
образования менеджерской группы:

каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам:

исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы;

эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и
приспосабливаются к распределению сил как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых;

каждой группе необходимо определенное равновесие ролей; оптимум зависит от целей и задач
группы;

личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению
одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других;

только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилучшим образом использовать свои ресурсы.

2. Управляющие факторы

1) Факторы, предоставленные в блоке втором, могут быть модифицированы за короткий
промежуток времени для того, чтобы обеспечить результат, а именно реализацию цели и
удовлетворение от выполненной задачи. Как осуществляется руководство группой — наиболее важный фактор.

В этом разделе мы не ставим цель определить наилучший и универсальный способ руководства.
Этому вопросу посвящено огромное число работ в теории менеджмента. Мы рассмотрим различные способы управления в зависимости от их эффективности в работе с группой. Мы
увидим, что разные способы дают различные результаты, и попытаемся определить эффективность каждого из них.

Директивная модель. Управляет один человек, руководитель (формальный лидер). Именно он
вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы.

Результаты функционирования этой модели:

Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности
правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной, краткой форме.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, его способности убеждать и тех
санкций, которыми он располагает (поощрение и наказание). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости.

Однако принятие решения не означает обязательно согласия
с ним. В наши дни многие решения оспариваются. Большинство подчиненных не одобряет того, что им  диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформистски.

Последствия:

Директивная модель управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными,
взятыми по отдельности, и их начальником. Она способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в постоянном контроле. Этот
стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению
неформальных групп.

Демократическая модель. Характерной чертой этой модели является активный обмен мнениями
между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на собрании группы.

Результаты функционирования модели:

При этом типе управления увеличивается объем информации и облегчается принятие решения.

Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Данный тип
управления на практике вызывает большие трудности и поэтому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способность понимания других,
владение техникой проведения собрания и т.д.) и постепенную подготовку группы.

Руководитель и группа должны научиться общению между собой, что является далеко не простой задачей, как это  может показаться на первый взгляд.

Последствия:

Оценка долгосрочных результатов применения рассматриваемого типа управления —дело не простое. Мы не обладаем столь большим опытом применения этой модели в отличие от большинства передовых западных фирм.

Тем не менее можно сделать вывод, что при таком
способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. Исследования показывают, что отдаленным  последствием применения демократической модели может стать создание структуры группы в виде  разветвленной
сети.

Здесь лучше осуществляется самоконтроль. Боковые связи более часты и менее конфликтны.
Современное состояние управления требует от руководителя большей эмоциональной зрелости,большей проницательности, основанной на знании личности, групп и коллективов.

Несколько слов нужно сказать о так называемом попустительском стиле руководства, который
(по выражению К.Левина) «оказался самым плохим во всех отношениях». Однако этот стиль находит свое применение в областях формирования навыков межличностных отношений в
группах («training group») и отбора руководителей (тест социальной ситуации).

2) Процессы и процедуры. Речь идет о групповом обсуждении проблем, в результате которого
группа как таковая принимает определенное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких фаз. Так, сначала ставится проблема одним из членов группы (или руководителем), по ней собирается фактическая информация до постановки диагноза.

И только потом выдвигаются мнения (в отличие от поиска информации). Еще до того как
будет согласована какая-то процедура принятия решения (или большинством голосов, или в порядке консенсуса), дается оценка методов, основанная на информации и высказанных
мнениях. То есть процесс выглядит в такой последовательности:

Инициирование — Поиск информации — Диагностирование — Выяснение мнения — Оценка —Принятие решения.

Такой метод с успехом может применять руководитель демократического стиля управления. Он
должен, следовательно, не только внимательно контролировать сети коммуникации, но и следить за тем, чтобы участвовали в процессе все члены группы и не нарушался его ход,
чтобы члены группы не переходили к новой фазе, не завершив предыдущей.

Если во время группового принятия решения возникает конфликтная ситуация, руководитель не
должен терять контроля за ходом процесса, не поддаваясь, однако, при этом искушению действовать авторитарно.

Обычно на руководителя ложится обязанность выполнения так
называемых функций поддержки: поощрение, поддержание миролюбивой обстановки, поиск компромиссов, подведение итогов, установка норм.

Установка лидера на сотрудничество требует от него умения:

создавать условия и поощрять свободное выражение чувств и установок;

не мешать говорить и уметь слушать;

принимать проявляемые чувства, что вовсе не означает их одобрения или согласия с ними;

их следует принимать как факты, как реально существующие вещи;

выражать самому эти чувства, т. е. подчеркивать перед группой факт их существования.
(Следует отметить, что фиксировать надо прежде всего коллективные чувства.)

Без всего этого группа скорее всего станет малоэффективнвой или вообще распадается.

3) Еще один фактор, который группа может контролировать сама и на который может влиять
руководитель, — это взаимодействие между членами группы. В практических экспериментах обычно формируют три модели: «звезда», «круг» и многоканальная схема.

Исследования показывают, что при использовании модели «звезда» решение во всех случаях
достигается быстрее. Результат практически всегда зависит от человека, находящегося в центре.

«Круг» — самая «медленная» модель, однако удовлетворение от выработанного членами группы
решения будет более высоким в сравнении с моделью «звезда».

В отношении сложных проблем многоканальная схема наиболее пригодна для выработки наилучшего решения. Однако под влиянием времени или конкуренции многоканальная  модель легко становится «звездой».

Выбор той или иной модели для принятия решения как применяемый стиль руководства зависит
от типа задачи, времени, отпущенного на ее решение, т.е. требует ситуационного подхода.

4) Мотивация — это влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной
целью. Потребность — внутренний аспект мотивации. Цель — ее внешний аспект.

Выделим следующие моменты:

а) хотя результатом эффективности работы группы является ее удовлетворение, мотивация
представляет и значит больше, чем удовлетворение. Отсутствие удовлетворения может привести к распаду группы. Однако удовлетворенная группа далеко не всегда продуктивна;

б) мотивацию членов группы можно улучшить, если те будут знать об ожидаемых результатах и верить, что они реальны (теория ожидания). Также необходима информация о том, как выглядит работа в сравнении с  ожидаемыми результатами;

в) группа и задача, которую решает группа, должны быть достаточно важны для каждого ее
члена, чтобы он мог принять на себя дополнительную ответственность;

г) самым важным аспектом мотивации на уровне группы является понятие «четко поставленная
задача и ее важность». Для лидера группы наиболее трудная задача — добиться перевеса общей цели над личными целями участников группы.

На этом можно закончить краткий обзор тех вопросов, которые касаются эффективности работы
группы. Естественно, он не претендует на полное раскрытие этого интереснейшего материала,
которому специалисты в области управления, психологии, социологии посвятили десятки лет
исследовательской и экспериментальной работы.

И более того, те, кто надеется найти готовый инструмент, который поможет моментально превратить группу или коллектив в высокоэффективную управленческую единицу, будут неизбежно разочарованы.

В самом деле, современная ситуация — ситуация переходная — имеет особенно критический
характер. Старая модель управления поведением утратила свою силу и мы ищем ей замену. Мы часто говорим: надо быть гибким, действовать, «учитывая психологию», и т.д.

Но что означают все эти выражения, если действия, которые вам как руководителю необходимо
предпринимать, зависят от обстоятельств, а они радикально изменились?

С другой стороны, в нашей стране и за рубежом выполнен большой объем экспериментальных
работ, который, по крайней мере, указывает, в каком направлении необходимо действовать.